c г. Саров
Главное
22 июля на Лыжной базе пройдет Открытое Первенство города по лыжероллерам.      29 и 30 июля на озере Боровое пройдет Чемпионат города по пляжному волейболу.      24 августа в 19.00 в Театральном сквере состоится бесплатный концерт группы «Сопрано Турецкого»     С 30 июля по 9 августа в связи с профилактическими работами будет отключена горячая вода      

Росатом – мировой лидер в атомной энергетике

Admin
Май 22, 2017
0

2016 год мы завершили хорошо. На 100 % выполнили гособоронзаказ. Установили очередной рекорд по выработке электроэнергии — 196,4 млрд кВт∙ч. Сдали в промышленную эксплуатацию БН-800 на Белоярской АЭС. В Нововоронеже введен в строй первый в мире реактор поколения III+. Портфель зарубежных заказов вырос до 130 млрд долларов. Индийскому заказчику сданы два первых блока АЭС «Куданкулам». На всех площадках сооружения АЭС в России и за рубежом в целом успешно, хотя и не без сложностей, ведутся работы.

Впервые заключен контракт на поставку в Швецию коммерческих партий ТВС-квадрата для реакторов западного дизайна. Ведется работа по лицензированию и квалификации ТВС-К в США, с одной из американских компаний — операторов АЭС заключен контракт на опытно-промышленную эксплуатацию нашего топлива.

Все плановые показатели выполнены или перевыполнены, задачи на 2017 год подготовлены и утверждены на наблюдательном совете. Уверен, мы с ними справимся.

За 10 лет российская атомная отрасль возродилась. И здесь необходимо по достоинству оценить роль Сергея Владиленовича Кириенко. Когда он был назначен руководителем Федерального агентства по атомной энергии, априорной готовности со стороны государства вкладывать значительные средства в развитие атомной отрасли не было. У Кириенко была установка — разобраться и предложить варианты, исходя из реального состояния дел и имеющихся возможностей.

Вникая сейчас в дела, я понимаю, что выбор варианта развития не был предопределен изначально, скептические настроения относительно возможностей возрождения были достаточно распространены.

Кириенко сформировал команду, которая в короткие сроки разработала и представила президенту план развития атомной отрасли, смогла заручиться его поддержкой. Активное и очень погруженное участие Владимира Владимировича Путина в реализации этого плана стало решающим фактором. Была принята федеральная программа по строительству АЭС в стране с амбициозными сроками исполнения, в отрасль пришли деньги, разрозненные предприятия были объединены в корпорацию.

Отрасль задышала, начала развиваться, удалось сохранить компетенции, кадры, восстановить производственные цепочки. Отрасль, еще 10–15 лет назад находившаяся в полуразобранном состоянии, превратилась в государственную корпорацию, стала одним из лидеров российской экономики и международного рынка.

Очень важно и то, что, получив новое назначение, Сергей Владиленович возглавил наблюдательный совет корпорации — орган стратегического управления и обеспечения государственного контроля за деятельностью «Росатома».

Когда после назначения генеральным директором «Росатома» началось мое знакомство с предприятиями ядерного оружейного комплекса, я ожидал встречи с консервативными настроениями, думал, что это такие закрытые территории, отгороженные от сегодняшних реалий колючей проволокой. Увидел же совсем другое: современных, продвинутых, мотивированных людей, легко осваивающих самые передовые подходы — и в производстве, и в экономике. Про науку не упоминаю — то, что там все находится на самом высоком уровне, было понятно заранее.

По понятным причинам не буду говорить обо всех достижениях ЯОКа. Могу только процитировать слова президента об укреплении ядерной триады: «Российская Федерация сегодня сильнее любого потенциального агрессора».

Радует то, что помимо успешного выполнения государственного оборонного заказа предприятия ЯОКа учатся самостоятельно зарабатывать деньги и продвигать свои продукты. Перечислять успехи ЯОК можно долго. Это продукция для атомного ледокольного флота, АСУ ТП для атомной и тепловой энергетики и нефтегазового комплекса, станки и обрабатывающие центры с ЧПУ, системы безопасности для охраны и защиты объектов, оборудование для геологоразведки и нефтегазового сектора и многое другое. Хотелось бы отметить прогресс ВНИИЭФ в создании программного обеспечения для инженерного анализа и суперкомпьютерного моделирования. Потенциально это очень большой рынок, и мы можем ожидать здесь хороших бизнес-результатов.

За 2016 год выручка по новым продуктам в ЯОКе увеличилась на 80%, почти вдвое, а 10-летний портфель заказов вырос на 93%. Проценты, конечно, впечатляющие, но если считать в абсолютных цифрах, в деньгах, — результат пока очень скромный.

И еще одно личное открытие. Поразительно, с каким уважением в ЯОКе относятся к вопросам безопасности. Вот этому стоит учиться и рядовому сотруднику «Росатома», и генеральному директору.

Возможности государства по поддержке атомной отрасли не безграничны, особенно в текущей экономической ситуации. К 2020 году завершится господдержка строительства АЭС, государственный оборонный заказ не будет расти прежними темпами.


 

В этой ситуации источником (ресурсов. — «СР») для движения корпорации вперед, источником для исследований, инноваций и технологического обновления должны стать коммерческие проекты. Другими словами, мы должны научиться самостоятельно зарабатывать деньги. При этом, если мы хотим быть по-настоящему глобальной компанией, мы должны научиться зарабатывать деньги на мировом рынке. Тем более что внутреннего рынка нам не хватит не только для обеспечения развития, но и для поддержания текущего масштаба корпорации. А нехватка денег может привести к тому, что и развитие оборонных компетенций, и поддержание должного уровня безопасности — нашего главного приоритета, окажутся в зоне риска.

Напомню, что в 2014 году были приняты три долгосрочные, до 2030 года, стратегические цели: повысить свою долю на международных рынках, снизить себестоимость продукции и сроки протекания процессов, создать новые продукты для российского и международных рынков. Эти цели определяют приоритеты при выборе управленческих решений для развития «Росатома». Я отдаю себе отчет в том, что эти стратегические цели часто воспринимаются просто как лозунги, напрямую не влияющие на повседневную жизнь людей. Чтобы преодолеть недопонимание, нам нужно сделать две вещи. Во-первых, превратить стратегические декларации в среднесрочные и максимально конкретные планы деятельности, понятные каждому сотруднику. И, во‑вторых, осознать всю серьезность вызова, который нам брошен: либо мы достигнем намеченных в стратегии целей, либо проиграем и вернемся в то неопределенное состояние, в котором российская атомная отрасль находилась еще 15 – 20 лет назад.

Мы очень много хвалим себя, и хвалим заслуженно. За 10 лет мы прошли путь от консорциума разрозненных предприятий, очень часто неблагополучных, глубоко убыточных, теряющих кадры и компетенции, до вертикально интегрированной корпорации с единой стратегией, общей логикой развития и солидными производственными и финансовыми показателями. Мы гораздо сильнее, чем прежде. Но, положа руку на сердце, мы понимаем, что решающей причиной этого успеха стала масштабная программа государственной поддержки, или, если называть вещи своими именами, — программа возрождения атомной отрасли. Это вовсе не умаляет заслуг каждого сотрудника, ведь помощью еще нужно было суметь воспользоваться, превратить ее в успех, а «Росатом» справился с этой задачей на 100%.


 

Но, оглядываясь назад и признавая успешность пройденного этапа, надо признать и то, что мы только в самом начале пути. Чтобы сделать успех необратимым и оправдать инвестиции государства в атомную отрасль, придется немало потрудиться.

Конкуренция на ключевом для нас рынке сооружения АЭС за рубежом будет ужесточаться. На него выходят новые, стремительно развивающиеся и потенциально мощные игроки с большими финансовыми ресурсами и значительной поддержкой проектов на межгосударственном уровне. Как ожидается, Южная Корея достигнет референтности своего проекта АЭС поколения III+ уже в этом году. Китай отстает примерно на год. Ужесточение глобальной конкуренции — огромный вызов для «Росатома». Чтобы ответить на него, чтобы продолжать получать заказы и трансформировать их в прибыль, нам надо двигаться к достижению второй стратегической цели — увеличению эффективности всех производственных процессов, а, следовательно, снижению себестоимости и сокращению сроков производства продукции.

Что же касается глобального лидерства… В современном мире все процессы ускорились, а лидеры и аутсайдеры быстро меняются местами. На глобальном рынке нет места триумфальным настроениям, и это наглядно показывает история наших ближайших конкурентов. Французская Areva всего 15 лет назад была неоспоримым мировым лидером, сегодня же 75% ее бизнеса по сооружению АЭС поглощено компанией Électricité de France, а государство вынуждено вытаскивать реакторостроителей из финансовой ямы миллиардными вливаниями. Трудно представить, что могут предпринять французские атомщики для восстановления своей репутации. Так что сами видите: на мировом рынке никому не гарантировано место под солнцем навечно. В том числе и нам.

«Росатом» часто сравнивают с большим кораблем. Так вот, образно говоря, корабль под названием «Росатом» вышел из уютной бухты в открытый океан, где бушуют штормы. Но, как гласит восточная мудрость, когда дует ветер, нужно строить не щиты, а ветряные мельницы. В нашем случае — ветрогенераторы.

Сегодня надо ответить на вопрос, какие технологии станут основой нашей конкурентоспособности через 20–30 лет. В атомной отрасли длинные циклы разработки и внедрения инноваций. Если мы хотим сохранить и приумножить накопленное, будущее следует строить уже сегодня, в идеале даже вчера.

Ядерная энергетика способна к воспроизводству топливной базы. Проблему сырья решает формирование энергетической системы с замкнутым ЯТЦ и генерацией на основе тепловых и быстрых реакторов. Такая система повысит использование ресурса природного урана в десятки раз и позволит выйти на полное решение проблемы радиоактивных отходов. Мы сделали ставку на проект «Прорыв», «быстрые» технологии и сегодня лидируем в этой области. Надо сделать это лидерство абсолютным и лишить конкурентов надежд на преодоление разрыва в технологической гонке.

Достаточно ли этого, чтобы сформировать облик «Росатома» на перспективу 2040–2050 годов? Очевидно, нет. Нужно несколько не менее амбициозных проектов, базирующихся на лучших компетенциях отрасли. Их поиск и есть главный вызов для руководства корпорации.

Сейчас много говорят о четвертой промышленной революции. Аддитивные технологии, искусственный интеллект, роботизация, гибкие системы управления. Мы обязаны участвовать в этом тренде. И мы участвуем.

Приведу несколько примеров. Во ВНИИЭФ успешно развиваются суперкомпьютерные технологии. На созданном с нуля предприятии «Алабуга-волокно» организовано производство углеродного волокна. В ТРИНИТИ создан мобильный лазерный технологический комплекс.

Работали много, и поработали отлично. Но скорость и масштаб изменений у наших глобальных конкурентов несравнимо выше. Например, GE и Siemens выбрали курс на цифровизацию бизнеса и сейчас переживают крупнейшую в своей истории трансформацию. GE развивает печать деталей реактивных двигателей на 3D-принтерах, использует технологии искусственного интеллекта при производстве авиадвигателей, при оптимизации технических показателей и расположения ветропарков. К 2021 году GE планирует войти в топ-10 мировых разработчиков софта с выручкой более 15 млрд долларов.

«Росатому» нужно меняться, чтобы соответствовать этим скоростям. У нас все для этого есть. Высочайшая квалификация персонала, производственные мощности, технологии. Не хватает только скорости и способности быстро адаптироваться к изменениям.

Есть достаточно примеров успеха в повышении эффективности. С 2011 года «Росатому» удалось снизить себестоимость производства мегаватт-часа на российских АЭС на 36 %. Это хороший результат. Но давайте посмотрим на конкурентов атомной энергетики. По показателю приведенной стоимости электроэнергии зрелые альтернативные технологии уже находятся на одном уровне с газовой генерацией. В 2015 году мировые инвестиции в ВИЭ были примерно в 13 раз выше, чем в атомную энергетику.


 

Не менее важный аспект конкурентоспособности — сроки строительства. С учетом стоимости инвестиционных ресурсов увеличение длительности строительства АЭС на один месяц приводит к увеличению стоимости строительства на 1%. В советские годы развития атомной промышленности удавалось достичь показателей, к которым сейчас наши конкуренты только подтягиваются. Пятый блок Запорожской АЭС был построен за 48 месяцев. Это на сегодня наша лучшая практика. В КНР есть примеры строительства АЭС за рекордно короткие сроки: блок № 1 третьей очереди АЭС «Цинь­шань» был построен за 51 месяц, а блок «Линьао-3» — за 53. Третий и четвертый блоки АЭС «Барака» в ОАЭ корейские атомщики обещают заказчикам построить за 43–48 месяцев.

Я понимаю, сопоставимость серийных и несерийных проектов АЭС разной мощности, относящихся к разным поколениям, ограничена, но нам, конечно же, есть над чем работать, и эту работу надо вести куда более слаженно, чем сейчас. Нужно научиться строить спокойно, уверенно, быстро и технологично, конвейерным способом. Работа в режиме подвига, авралы, преодоление постоянных кризисов при строительстве должны уйти в прошлое.

Крайне показательна история, которую рассказали мне в «Атомэнергомаше». Примерно половина заказчиков там из атомной отрасли, половина внешние — газовая промышленность, энергетика, предприятия оборонного комплекса и т. д. В рамках одного ПСР-проекта проводили замеры рабочего времени у сотрудников, которые занимаются коммуникациями с контрагентами, и выяснили потрясающий факт. Оказывается, эти специалисты на взаимодействие с внешними контрагентами тратят только 10% рабочего времени. На работу же с внутриотраслевыми контрагентами — 90%! А вроде бы должно быть наоборот. Но энергия, рабочее время хорошо оплачиваемых специалистов уходят на то, чтобы разбираться друг с другом.

Споры между своими иногда длятся годами. У нас две организации полтора года договариваются о цене проектных работ в интересах одного из за­рубежных проектов. Полтора года! Заработали ли они благодаря этому хоть одну копейку для «Росатома»? Нет, не заработали. Но работа была проделана гигантская, все участники невероятно устали. Почему так получается? Да потому, что зачастую организации, входящие в контур «Росатома», бьются за свою прибыль, не жалея живота своего, а консолидированный результат корпорации их не волнует.

Нужно поменять такое целеполагание, покончив с этой местечковой психологией. На первом месте должен стоять общий результат, выручка и прибыль корпорации в целом. Центры прибыли должны быть сфокусированы на конечном продукте, и таких центров не должно быть много. Только это позволит сократить лишние и очень часто разрушительные внутриотраслевые транзакции.

Узкая специализация на традиционных продуктах делает нас стратегически неустойчивыми, критически зависимыми от изменений рыночной конъюнктуры и глобальных политических рисков. 10 лет назад все говорили о ядерном ренессансе, с оптимизмом смотрели на перспективы развития атомной энергетики и связанных с ней рынков, прежде всего ЯТЦ и атомного инжиниринга. После Фукусимы оптимизм пошел на спад, и сейчас мы понимаем, что в ближайшие десятилетия в глобальном масштабе показатели атомной энергетики останутся примерно на сегодняшнем уровне. Мы успешно боремся за расширение доли на глобальном рынке, но сам рынок не растет. Это серьезное стратегическое ограничение. Но даже если бы такого ограничения не было, строить стратегию с опорой на единственный рынок — это как стоять на одной ноге.

Создание новых продуктов для российского и международного рынков, создание и развитие новых бизнесов делает нас более устойчивыми, позволяет загрузить производственные мощности, обеспечить занятость высококвалифици­рованных специалистов, увеличить производительность труда и повысить рентабельность активов.

Но очевидно, что, выбирая новые направления, мы не можем заниматься всем подряд. Есть три критерия. Во-первых, у нас должны быть соответствующие компетенции. Во-вторых, мы должны уметь работать на рынках, для которых производим новые продукты, понимать, как эти рынки устроены. Третий критерий, самый важный, — потенциальная прибыльность. Нам не нужны проекты с нулевой или низкой рентабельностью. Это не имеет экономического смысла. Нам нужна прибыль.

Что еще важно? Успешная работа над новыми продуктами требует изменения психологии, настырности и желания зарабатывать. Очень важно закрепление ответственности за результаты проекта за конкретным лицом. Ответственность нельзя размазывать, у каждого такого проекта должны быть фамилия, имя и отчество.

«Росатом» добился определенных успехов в повышении доли новых бизнесов в выручке. По итогам 2016 года выручка по новым бизнесам выросла на 30%, а портфель — на 12%.

Умение изменяться в ответ на новые вызовы мира является, наверное, самым главным качеством жизнеспособной организации, критическим условием ее долгосрочной успешности.


 

Отечественная атомная отрасль с первых дней обладала этим качеством — стратегической гибкостью, многократно демонстрировала готовность к изменениям и принятию организационных и технологических нововведений.

10 лет назад организационная структура корпорации и система управления создавались под конкретную задачу — собирание отрасли, преодоление анархии и раздробленности 1990‑х годов. Задача была решена, и сегодня мы состоялись как глобальная компания. Но изменился мир, изменились задачи, изменились мы сами. И то, что нам помогало расти вначале, теперь нередко нас начинает сдерживать, мешает развиваться. И значит, нам снова нужно меняться.

Если говорить о назревших изменениях, то в первую очередь они должны затронуть систему управления. Она должна не только учесть и дать ответы на сегодняшние вызовы, но и работать на опережение — учесть завтрашние требования, обеспечить нам вхождение в будущее.

Ориентация на рынок требует гибкости, мобильности, повышенной скорости принятия и реализации решений. Мы должны перейти от политики согласования интересов множества игроков к интегрированному управлению основными продуктами. Уже сейчас мы видим, что простота и ясность системы управления там, где этого удалось достичь, позволяет уменьшать бюрократию, разрушать внутриведомственные барьеры — наследие времен раздробленности отрасли, в разы повышать скорость принятия решений и отказываться от размытой ответственности за результаты деятельности.

Оптимизация системы управления должна стать главной темой 2017 года. Очень большие надежды возлагаю на результаты апрельской конференции руководителей и убежден, что на ней мы сможем честно и открыто обсудить назревшие проблемы и выйти на конкретные решения.

Развитие системы управления в «Росатоме» потребует полной мобилизации потенциала работников на всех уровнях.

Если на призыв к изменениям сверху не будет ответа снизу — множества инициатив по улучшению от трудовых коллективов и рабочих групп, ничего у нас не получится. Знаю, что у ряда руководителей в головах присутствует модель, где носителями верной стратегии преобразований являются верхние уровни управления, а работники просто должны выполнять указания, меняться по спущенным сверху лекалам. Это ошибка. Верная стратегия и правильные тактики ее реализации могут быть только результатом совместной работы. И тут не может быть никакой бюрократической имитации, никакой нечестности.

Скажу больше — именно трудовые коллективы я считаю своими главными партнерами в совершенствовании системы управления и выработке новых правил игры. Хорошо знаю, что нередко преобразования и нововведения, которые мы пытаемся внедрить в отрасль, по дороге до исполнителя теряют свой смысл, превращаются в мертвую бюрократическую форму. Прекрасно вижу, когда на некоторых предприятиях проводят идеальную уборку и обклеивают свежими плакатами путь следования генерального директора, а от предложения сменить маршрут впадают в панику. Непонятно, кого мы здесь обманываем, люди ведь хорошо видят все эти уловки.

Нам нужен честный и ответственный разговор внутри отрасли. Главная задача — это подключение трудовых коллективов, активных людей к адаптации преобразований, к реальной работе по повышению эффективности.

Участие в развитии корпорации, реальный вклад в ее успех должны вознаграждаться карьерным ростом и достойной оплатой. Многое в этом направлении уже сделано, но работу следует продолжить. Если мы хотим войти в число глобальных технологических лидеров, то и условия труда, и уровень вознаграждения у нас должны быть не хуже. Но добиться этого мы сможем только тогда, когда производительность труда на наших предприятиях станет такой же, а лучше выше, чем у конкурентов.

Убежден, что в корпорации большинство сотрудников готовы к реальному, вовлеченному участию в переменах. У нас великолепный человеческий капитал. Мы спасли и развиваем продуманно выстроенную систему подготовки кадров. И мы сумели остановить утечку мозгов из нашей отрасли. Но прорывных свершений мы вряд ли достигнем без азарта, без той дерзости и остроты мышления, которые выказывали — совсем в другие времена, замечу — основатели атомной отрасли. Их пример, их заряженность на работу, на результат, на победу нужны нам сегодня как никогда прежде.

В соответствии с нашей стратегией к началу четвертого десятилетия XXI века «Росатом» должен войти в тройку самых успешных мировых технологических корпораций. Знаю, кто-то отнесется к этому скептически, как к фантазии. А я считаю, что это возможно.